Gestion des données personnelles : impacts sur l’Architecture des SI

La Réglementation Européenne sur la gestion des données personnelles (GDPR) s’appliquera aux entreprises et organisations en mai 2018.

Cette réglementation implique une mise en conformité du patrimoine SI, pour répondre aux droits des personnes de contrôler leurs données personnelles et d’approuver les finalités des traitements.

Les conséquences de cette Réglementation sont donc multiples et étendues à l’ensemble du SI.

Afin de cibler l’initiative que peut prendre le Club Urba-EA face à ce sujet majeur, toute entreprise ou organisation peut répondre à l’enquête ouverte en suivant le lien ci-dessous :

Enquête GDPR du Club Urba-EA

Par avance merci pour vos réponses.

Laboratoire de la Flexibilité

Urba-EA officiel

LABORATOIRE DE LA FLEXIBILITE

 

Le 19/01/2017                                                                                                       version 1

Rédacteur : René Mandel

 

Projet

Projet de Laboratoire de la Flexibilité au Club Urba-EA

La fin de règne des méthodologies

Pendant plusieurs décennies, les concepts d’urbanisation, puis d’Architecture d’Entreprise ont été soutenus par des approches méthodologies, au niveau international, comme en France.

Il était en effet difficile de mettre de l’ordre dans les systèmes accumulés au cours des différents projets informatiques, sans de telles approches, et la définition de cibles permettant une convergence au moins partielle. Certaines approches ont proposé des modèles intégrés couvrant tout le domaine de l’entreprise (comme Ceisar, Praxeme, …), et des méthodologies globales se sont imposées (Togaf, frameworks des Administrations,…).

Le contexte actuel avec :

  • la transformation numérique, et l’accélération des ruptures business,
  • les nouvelles modes technologiques, et la remise en cause de l’ingénierie du développement traditionnel

est très défavorable à l’Architecture d’Entreprise.

Cette discipline apparaît déphasée des doubles réalités tant Business que IT.

Une évolution était nécessaire (voir l’alerte  sur le futur de l’architecture d’entreprise), et une rupture identifiée (voir l’article).

Les réflexions stratégiques du Club Urba-EA

Dans ce contexte, le Club Urba-EA a conduit des réflexions stratégiques, dont le cadre est repris ici.

Le déplacement du « centre de gravité » de l’Architecture d’Entreprise est une des orientations qui découlent de cette analyse. Il s’agit en particulier de positionner les Architectes d’Entreprise en relation plus directe avec la technologie qui permet la mise en œuvre des architectures.

Il a aussi été envisagé de participer à des travaux innovants, en inter-entreprises.

La diversification des modalités de travail du Club fait aussi partie des sujets envisagés.

Le présent projet de Laboratoire entre tout à fait dans ces orientations, qui visent à donner un nouveau souffle à l’Architecture d’Entreprise et à ses apports de valeur.

La mise en commun d’expériences et de moyens

 

Le Club Urba-EA permet aux membres de partager des retours d’expérience, et des analyses de l’état des marchés technologiques.

Les Grandes entreprises et Organisations pourraient créer en leur sein, au-delà des Data Lab et autres structures transverses existantes, des Laboratoires pour formaliser la R&D sur l’Architecture d’Entreprise. De tels investissements pris isolément sont difficiles à justifier, surtout dans le contexte actuel de recherche d’économies et d’agilité de court terme.

Le recours à un Laboratoire externe présente plusieurs avantages :

  • Frais réduits, du fait du partage des ressources
  • Mise en commun des problématiques concrètes liées aux nouvelles réglementations et aux architectures nécessaires (données personnelles, écosystème bancaire, …)
  • Facilité de mobilisation d’un apport externe
  • Gouvernance de la transversalité réduite
  • Géométrie de l’engagement variable
  • Capitalisation sur un savoir-faire de mise en œuvre complète (de la conception aux architectures techniques) dans un cadre inter-professionnel
  • Mise en évidence de scénarios typiques, création de benchmark

Le Club Urba-EA apporterait à ce projet une garantie d’objectivité et d’intégration dans l’écosystème de l’IT. En particulier le Laboratoire aurait un apport original par rapport aux réalisations internes (Data Lab, veille technologique), se focalisant sur les sujets de l’EA, souvent laissés pour compte dans les visions précipitées et partielles.

Une « Charte » conforme aux attentes et déontologies

 

Le Club Urba-EA est aussi crédible pour élaborer la Charte du Laboratoire, en conformité avec la réglementation, et avec la déontologie pratiquée par le Club.

Il est crucial en particulier que soient réglées les questions de confidentialité et sécurité de l’action du Laboratoire. De même son objectivité vis-à-vis des différents prestataires (éditeurs, services dont Oresys) doit être garantie.

Une opportunité : la flexibilité

 

Le Laboratoire peut être amené à travailler sur de multiples sujets communs, et dans leur mise en oeuvre pratique.

Dans l’Etat de l’Art actuel existent des solutions de flexibilité qui bousculent les approches lourdes traditionnelles, et le Laboratoire pourra utilement mettre en œuvre ce type de levier, au travers de différentes solutions techniques.

En particulier l’Architecture Flexible est un concept maintenant stabilisé, dont tous les traits fondateurs ont été définis et publiés (voir en particulier le site dédié).

Ce concept novateur est susceptible d’être employé librement par les entreprises et organisations pour fonder leurs projets, et plus globalement leur SI. Comme son nom l’indique, cette Architecture utilise des bases conceptuelles qui facilitent les multiples évolutions prévisibles (du Business, des métiers, de l’organisation, des technologies), et les réactions aux imprévus sur ces différents sujets.

La mise en œuvre de ce type de flexibilité présente une innovation :

  • par rapport aux démarches classiques qui basaient un système sur des solutions techniques et conceptuelles figées, avec des cibles fixes,
  • par rapport au cycle projet « en cascade », en préconisant une démarche incrémentale tout au long du cycle de vie de l’Architecture.

Le Laboratoire permettrait de mener rapidement des POCs de telles flexibilités et de capitaliser sur les solutions concrètes, piliers de l’Architecture, domaine par domaine.

De multiples déclinaisons possibles

 

En effet la flexibilité est basée sur les invariants des informations, en ce sens ce type d’approche incrémentale est « Data Centric », synchronisée sur les événements fondateurs du Business et des transformations :

  • Adaptée au contexte et à ses spécificités,
  • Connectant l’historique du patrimoine (SI, métier, expérience) et le présent (projets en cours) et le futur (économie numérique, IoT, …),
  • Indépendante des variantes technologiques, des évolutions des processus et organisations.

A partir d’un même modèle générique, autant d’implémentations adaptées aux cas d’application sont déductibles et démontrables.

Par ailleurs ce type d’Architecture utilise les offres technologiques de la Data Integration et de l’API Management, ce qui ouvre à de nombreuses variantes technologiques selon les offres du marché et les choix des entreprises.

Comment initialiser

 

Les grandes lignes du Laboratoire sont décrites. Mais il reste beaucoup de questions à régler et de choix à faire pour positionner ce nouvel acteur de l’EA.

Une première liste :

  • Quels sont les modèles de saisie du Laboratoire, par exemple :
    • Sur des projets communs définis au sein du Club, pour étudier des scénarios face à une nouvelle réglementation qui s’impose à plusieurs membres.
    • A la demande d’un membre de Club, sur un projet où un POC d’architecture serait utile.
    • Pour créer un « benchmark » de référence à opposer aux éditeurs.
  • L’accès aux services du Laboratoire serait-il restreint aux membres du Club, ou, au contraire, ouvert à tout type d’organisme ?
  • Quels seraient les modèles de contrat avec le Laboratoire :
    • des utilisateurs : forfait annuel, contrat cadre, commande unitaire, …
    • avec les fournisseurs de ressources (éditeurs, mises à disposition,…)
    • Quelles clauses de confidentialité, de sécurité, de propriété sur les résultats
  • Quelles sont les étapes de lancement du projet, avec des échéances de court terme
  • Quelle ouverture pour des participations stratégiques, et quelle gouvernance.
  • Quelles ressources dédiées, au-delà des sous-traitances ponctuelles

Business plan

 

Le budget, en régime de croisière, dépasserait le budget actuel du Club. En effet, même s’il y a un recours à de la sous-traitance (freelance technique), il faut sans doute constituer le noyau d’une équipe permanente.

Les ressources pourraient venir :

  • d’une participation du Club Urba-EA (mais dont le budget reste limité)
  • des grands utilisateurs, qui pourraient contribuer par des ressources internes, ou investir dans des projets IT où le Labo serait un outil mobilisable,
  • d’éditeurs mettant à disposition leurs solutions.

En toute hypothèse il faudrait fonctionner en harmonie avec l’écosystème des associations IT (Cigref, CRIP, …).

Une ouverture pour le Club Urba-EA

 

Le concept de Flexibilité a donné lieu à des expériences limitées, face à l’étendue des usages possibles.

Les Entreprises et Organisations, en l’absence de référencement par les grands cabinets, par les chaires d’enseignement, les organismes de recherche, les doctrines  de marché, sont réticentes à faire le pas. En ce sens, par conformité aux standards « historiques », elles préfèrent les approches traditionnelles, dont on connait pourtant les risques et la sinistralité (voir le rapport « Chaos » du Standish Group).

La mise en évidence de cas similaires, de retours d’expérience, permettrait une mise en mouvement des Architectes d’Entreprise, et une amélioration significative  de la sécurité et du ROI des projets, dès le court terme.

Pourtant, au-delà des péripéties actuelles, les nécessités et justifications de l’EA, certes transformées, demeurent : transversalités ignorées, faible anticipation sur le moyen terme, opportunisme de courte vue, absence de vision globale, prééminence du détail et de la fébrilité de l’agile.

En somme le projet s’impose pour :

  • élargir l’audience du Club, hors des murs du Club
  • démontrer la réalité de la flexibilité du SI au service d’un Business en constante recherche d’agilité
  • diversifier les moyens d’action du Club
  • dynamiser l’image du Club comme vecteur de progrès

Initialisation du Plan Stratégique du Club Urba-EA

Les travaux sur le Plan Stratégique du Club Urba-EA ont été engagés en début 2016.

Le texte ci-dessous a recueilli un large consensus au sein du Conseil d’Administration. Il date du 17/3/2016. Il ne détaille pas les projets qui sont issus de cette réflexion, projets qui ont été examinés courant 2016 et début 2017.

Le texte ci-dessous est le schéma stratégique, sans aller au plan d’action.

Préambule

Le plan stratégique se décline en plusieurs niveaux :

Chapitre 1 : La vision

  • L’entreprise et son architecture
  • La place de l’Enterprise Architecture par rapport à ces enjeux
  • Les parties prenantes de l’EA

Chapitre 2 : Le projet stratégique du Club Urba-EA

  • Positionnement dans l’écosystème de l’EA
  • Déontologie
  • Apports de valeur, intelligence
  • Influence
  • Appartenance

Chapitre 3 : Le plan stratégique du Club Urba-EA

  • Produits, prestations
  • Clients, membres
  • Organisation
  • Communication externe
  • Développement

Ces 3 chapitres s’organisent du général au particulier.

Chapitre 1 : La vision

Il s’agit ici de se donner une perspective du contexte dans lequel l’Architecture d’Entreprise apporte sa valeur.

L’entreprise et son architecture

Les enjeux

Perspectives

L’Architecture d’Entreprise s’est développée pour la Transformation du patrimoine IT.

Du fait de la rigidité des « applications », de leur imbrication, des effets de cricket, l’EA traditionnelle apporte les « 3T » :

  • Transversalité
  • Compréhension Technologique
  • Moyen Terme

Cet apport, par transition, atteint les métiers, et le Business.

L’EA n’est pas un but en soi, et prend du sens dans ces perspectives.

Des finalités élargies

Les finalités traditionnelles demeurent :

On aura toujours besoin d’architecture:

  • pour les entreprises issues de « l’ancien monde » dans le développement de nouveaux modèles d’affaire
  • mais aussi pour les start-up qui ont intérêt à construire durable, l’architecture est vitale pour garantir leur développement
Inversion des contraintes et causalités

Au fur et à mesure que les contraintes IT s’effacent, les exigences de Business, les contraintes sociales et sociétales apparaissent avec plus d’importance.

Le SI est de plus en plus en lien direct avec les partenaires de l’écosystème, et le monde objet, et contribue à le formater. De nouvelles synergies sont apparues (Big Data, …) et apparaîtront.

De nouvelles « responsabilités » :

Les causalités du SI, dépassant les frontières de l’entreprise, participent à des responsabilités nouvelles (sécurité, protection, transformation économique, sociale, sociétale).

L’EA accompagne ce mouvement, contribue à ces responsabilités, en apportant la vision « 3T » au-delà des sujets traditionnels.

 

Un territoire extensif

Au-delà des frontières de l’Entreprise

La technologie efface les frontières de l’Entreprise, et les étend à l’ensemble de l’écosystème.

Les chaînes de valeur se transforment, et une vision plus globale devient nécessaire, au-delà de la vision traditionnelle centrée sur l’Entreprise.

Multiplication des cyberespaces

Les espaces immatériels, cyberespaces, sont des territoires économiques de plus en plus importants. Cette économie est en synergie, et en compétition, avec l’économie traditionnelle. L’Entreprise voit aussi son territoire d’opération étendu à ces espaces, où la compétition est globale. Le tissu industriel des cyberespaces est aussi en constante évolution, créant un chaos difficile à prévoir.

Des bases technologiques agitées

Le contexte Business est étendu, chaotique. Et la technologie n’est pas de reste, tout aussi secouée, les bases traditionnelles remises en cause par une extension protéiforme et en évolution extrêmement rapide (plateformes, monde connecté, …).

Des alternatives aux méthodes traditionnelles sont reconnues : méthodes « agiles », DevOps

Des coûts ont été réduits de façon drastique : mémoire de stockage, virtualisation, Cloud.

Ainsi l’appropriation des nouvelles solutions, elles-mêmes remises en cause dans un rythme accéléré, est un défi. Il implique des redéploiements, des changements culturels, des évolutions d’organisation, des partenariats.

Un contexte fortement imprévisible

Les évolutions, tant au niveau Business que technologique, rendent le contexte imprévisible. De plus des facteurs généraux renforcent cette difficulté.

 

Aléas sanitaires, climatiques, géopolitiques

Les économies nationales sont de plus en plus interdépendantes, avec une globalisation générale. Les aléas globaux, sanitaire, climatiques, géopolitiques, peuvent être destructeurs.

La « vivacité » pour conquérir ou survivre

L’Entreprise, et les organisations publiques, doivent accroître leur « vivacité » pour conquérir de nouveaux espaces de développement, ou simplement pour survivre dans le contexte de redistribution des cartes induit par la révolution en cours.

Contribuer aux paris stratégiques

Cette vivacité résulte de paris stratégiques, auxquels l’Architecture d’Entreprise doit contribuer.

 

Le projet « architectural »

Composante clé du projet d’Entreprise

 

L’Architecture est un sujet central

 

L’architecture est au centre du projet d’entreprise :

  • Dans les innovations Business et techniques, plateformes de mobilité, d’objets connectés,
  • Pour la sécurité, la gestion des informations individuelles,
  • L’insertion dans l’écosystème, les relations partenaires,
  • L’agilité à capter les marchés,
  • La conformité réglementaire.

 

Pour la Start-up comme la multi-nationale

 

Le projet « architectural » est déterminant dans le cas d’une start-up du numérique, qui parie sur lui comme outil central.

A l’opposé, le projet « architectural » est clé pour une grande structure, car il détermine son agilité, sa pérennité, son fonctionnement interne et au sein de son écosystème. Il règle la subsidiarité, la cohérence, la synergie entre les différentes transformations réalisées. Il organise la constellation des données au service des opérations, et de l’intelligence.

Pour le présent comme le futur

 

L’Architecture relie de fait le patrimoine du SI et des processus actuels, aux fonctionnalités futures.

Dans cette transition, elle conditionne les migrations applicatives et des données.

L’Architecture d’Entreprise, adaptée aux présents enjeux, doit proposer un projet synergique entre l’Ecosystème, où opère l’Entreprise, et l’espace traditionnel du patrimoine de l‘Entreprise (le « SI régalien »). Elle doit le faire dans la durée.

Un défi de complexité

Dans le contexte mentionné ci-dessus, le projet « architectural » est confronté à un défi de complexité.

Un alignement « dynamique »

 

Le « pari » n’est pas simple. L’époque de « l’alignement stratégique » est complétement dépassée.

L’EA, en tant que force de proposition du projet « architectural », doit intégrer toutes les dimensions du problème, dans l’instant comme dans la durée.

Cela remet en cause les fondements historiques de la fonction.

Un déficit de connaissance, de reconnaissance

L’architecture, au sens donné ici, souffre d’un déficit de reconnaissance.

Elle a longtemps été considérée comme un moyen faiblement stratégique, comme un centre de coût. Elle n’était pas reliée à de la valeur Business.

Les grandes méthodologies d’Enterprise Architecture ont été focalisées sur des « couches » intermédiaires, peu lisibles pour le management. La fonction EA apparait ainsi comme très spécialisée, fortement méthodologique, et, à la limite, bureaucratique.

Ce déficit de reconnaissance est préjudiciable à l’Entreprise, car de nature à troubler les enjeux du projet « architectural ».

Pour acquérir cette reconnaissance, la connecter aux enjeux, un effort de définition et de valorisation de la fonction EA est à conduire. En particulier en explicitant les « 3T » mentionnés ci-dessus, et en les contextualisant.

 

 

Place de l’Enterprise Architecture par rapport à ces enjeux

Il s’agit ici de la « fonction » EA, au service de l’Entreprise.

Une période d’instabilité et de remise en cause

Une géométrie variable

L’entreprise a besoin de la fonction « Architecture d’Entreprise », mais celle-ci peut être assurée selon diverses modalités d’organisation.

Dans les petites moyennes structures il n’y a pas de service dédié. Dans les grandes structures, la réponse organisationnelle peut être variable, et adaptée au cours de l’évolution des enjeux, en particulier avec l’évolution technologique et la transformation numérique.

Le positionnement historique de l’Architecture d’Entreprise est hérité des défis informatiques des décennies passées, il est remis en cause.

Une ouverture en perspective

Il faut que la fonction consolide les apports potentiels, qui découlent des enjeux actuels et futurs.

En outre, l’approche EA doit s’ouvrir, au-delà des disciplines IT, vers des disciplines plus orientées vers le management, le social, l’économie.

 

Déplacement du « centre de gravité » de l’EA

 

Les activités de l’EA à revisiter

 

Dans le cadre de la Trame des Activités

 

Les activités de l’EA sont représentées par la Trame des activités définie par le Club Urba-EA.

Ce schéma générique demeure une référence pour exercer les activités, mais il devra être revisité. En particulier le contenu de chaque activité est à adapter.

Redéployer l’énergie

 

L’énergie consacrée est à quantifier et redéployer. De sorte que le centre de gravité des activités se déplacera. Par exemple, on évitera de lourds investissements méthodologiques, rendus caduques par la flexibilité des solutions. On privilégiera la réalisation de socles d’architecture évolutifs, compatibles avec des scénarios de rupture, plutôt que des projets « tunnel », des migrations par Big Bang, des refontes ambitieuses, des déploiements massifs.

Changement de posture

Les Architectes d’Entreprise préfèreront expérimenter que cartographier, prototyper que prescrire. Ils passeront à l’acte, en développant et gérant des composants d’architecture, diffusant des normes fonctionnelles et techniques

Orientation Business et Data Centric

Plus impliqués dans la mise en œuvre pratique, les Architectes seront force de proposition pour le Business (voir à ce sujet les recommandations du Gartner).

Ils seront aussi en avance de phase pour utiliser le levier des données, dans les approches « Data Centric ».

Intermédiation (API, …)  :

L’AE devra en parallèle intermédier les nouveaux modèles d’affaires avec le Legacy qui ne peut être abandonné.

 

La définition de poste de l’Architecte d’Entreprise suivra ces repositionnements.

 

Les parties prenantes de l’EA

 

L’EA concerne plusieurs acteurs de l’Entreprise, voire à l’extérieur de l’Entreprise.

La Direction Générale

Les Directions Stratégiques

Les Directions de l’IT

Les prescripteurs généraux

  • « changement de posture » des autres parties prenantes du SI vis-à-vis de l’AE

 

Chapitre 2 : Le projet stratégique du Club Urba-EA

Positionnement dans l’écosystème de l’EA

Acteur de référence en France

Déontologie

Pas de parti-pris

Pas de « commerce »

Apports de valeur, intelligence

Influence

Communication

      • explication et vulgarisation,
        • Pour mémoire les travaux faits par le CEISAR sur « la fable du boulanger » sont exemplaires en terme de communication sur l’AE.
      • démystification et démythification

 

Appartenance

Chapitre 3 : Le plan stratégique du Club Urba-EA

En construction

La Forme Canonique de l’Architecture d’Entreprise

En rappel d’anciens souvenirs d’adoration des mathématiques, l’idée est ici atteindre, dans la conception d’une Architecture, d’une « Enterprise Architecture », une « forme canonique », la forme unique et durable…

En effet les définitions de l’Architecture Flexible, récentes, sont faites pour que le concept dure.

Cependant, le doute est là. Ce concept résistera-il aux modes et aux avancées technologiques ? D’autres solutions architecturales émergeront-elles ? Les 5 flexibilités apportées suffiront-elles pour traverser tous les aléas ?

La « solidité » de l’Architecture Flexible se trouve dans sa logique de conception, et la recherche d’une forme canonique, pierre philosophale de l’Architecture d’Entreprise.

Des axiomes universels

Un axiome est une vérité première, facilement vérifiable, mais non démontrée. Sur cette base, une théorie peut être développée, dans un enchaînement déductif.

Les axiomes de l’Architecture Flexible sont :

  • l’Architecture se développe dans l’Ecosystème
  • des données de référence partagées existent dans tous les cas de SYSTEMES (domaine, Entreprise, Ecosystème), dans le SI et au delà
  • les modèles « pivot » des données de référence sont simples et stables
  • Ces modèles pivot s’étendent en fractales et par jeu de subsidiarité

Ce jeu d’Axiomes vient en complément de ceux basant la Trame Business :

  • les transformations se font toujours par étapes
  • les événements sont organisés en cycles et parcours
  • les événements sont à l’origine des transformations
  • un SYSTÈME est toujours agité par plusieurs cycles

Ces 8 vérités objectives sont la base logique de tout édifice d’Architecture d’Entreprise. Une base, intemporelle, liée, ni à une technologie, ni à une activité.

Une déclinaison logique

Sans entrer dans le détail, pour chaque cas d’usage, on adaptera l’architecture aux chaînes de valeur, aux objets concernés, aux biorythmes des transformations. On réglera et paramétrera les modèles (MDM, Puits) aux jeux de configuration (désintermédiation, intégration, modèle d’organisation, de collaboration).

Photo de Doisneau (extrait)
Photo de Doisneau (extrait)

Cette déclinaison, ce jeu de construction, est un travail passionnant de conception :

  • où l’on assemble les pièces standards (figures de style) dans un Lego d’Architecture constituant l’épine dorsale architecturale.
  • puis on connecte les composants et applicatifs sur cette épine dorsale, dans un Lego systèmique d’ensemble

Une démarche rigoureuse, logique, créative, car distançant l’existant et ignorant les poncifs et prérequis méthodologiques.

Combler un « vide » conceptuel

A une époque où les anciens dogmes sont brisés, les stéréotypes de haut-niveau, comme les framework d’architecture, ne sont plus opérationnels. Le taylorisme qu’ils préconisaient n’est plus de mise.

L’omni-présence technologique, et l’état de grâce induit, pourrait laisser croire qu’il suffit de développer en méthode agile, d’appliquer les circuits courts de DevOps, d’assembler des microservices.

Même si chaque acteur du SI était infiniment agile, et que tous ces composants s’assemblaient de façon parfaite, que dire du résultat final ? Il serait image, certes d’une infinie qualité dans la perfection du détail, mais restituant une trame, une conception d’ensemble sous-jacente. Cette perfection ne garantirait pas l’adéquation au problème posé. Car cette adéquation ne se joue pas dans le détail et l’anecdote.

Plus que jamais, l’effort de conception est primordial : il conditionne toutes les merveilles technologiques, les projets et leurs habiles servants, la conduite du changement, l’image propagée auprès des utilisateurs et clients, et les services rendus… Avec le nouveau paradigme qui se met en place, se creuse un vide conceptuel.

L’Architecture Flexible, en proposant un schéma d’ensemble, et la façon d’approcher progressivement une cible, comble ce vide conceptuel.

En synergie avec la technologie

Les avancées technologiques ne s’arrêteront pas.

Prenons l’exemple de la Blockchain, présentée comme l’innovation majeure de l’après Internet. Ne nous bloquons pas à la question des cyber-monnaies, qui cache la forêt des usages potentiels. Finalement cette technologie permet de créer des « registres » fiables, infalsifiables. L’équivalent des dispositifs d’enregistrement des actes auprès des services de publicité foncière (où tout un chacun peut déposer un acte pour preuve de son d’authenticité).

N’est ce pas la technologie rêvée pour instancier un puits de données dans le cadre d’un écosystème réunissant plusieurs partenaires ? Elle historise, authentifie, et coupe court à toute contestation.

Les obstacles de performance actuels seront probablement levés, dans les cas pratiques au l’ouverture est restreinte. D’ailleurs c’est la technologie qui est intéressante, et non son cas d’usage pour les cyber-monnaies, où le diable du super profit est à l’oeuvre.

En synergie avec le futur de l’Iconomie

Sur le plan économique, « Iconomique », on n’est pas non plus à la fin du film. Prenons l’exemple des objets connectés.

Dans de nombreux cas, il faudra synchroniser, orchestrer ce déluge d’événements, avec les grandes orgues des applications existantes. Il faudra se fonder sur des référentiels. Bref, émerge un monde hyper-structuré, car les objets n’inventent rien, et leurs messages utilisent un vocabulaire déterministe.

Et l’on verra apparaître des référentiels et « puits » configurés comme pivots de ces données déferlantes. Le V de variété des Big Data ne doit pas cacher la cohérence implacable des automates, au centre de ce cyclone de données.

Une Forme Canonique

L’Architecture Flexible est-elle unique ? Ne serait-elle pas la forme canonique attendue ?

D’une façon ou une autre, dans un monde d’une infinie complexité, on devra reconnaître les concentrations focales qui fédèrent sa sémantique, structurent sa syntaxe, figent ses meta-données.

Par delà les péripéties technologiques, le développement de cette complexité s’organisera autour de pivots de flexibilité, véritables « éléments neutres » de l’algèbre des cyberespaces.

L’Architecture Flexible préfigure cette forme canonique incontournable.

Le système d’information « belle endormie » de la transformation numérique

La Transformation numérique est devant nous. Certes, que de chemin accompli par les GAFA ! Que de changements profonds dans notre quotidien !

Cependant, le gros des troupes des acteurs économiques, des PME aux grandes entreprises et administrations, se met lentement en mouvement. La majorité reste fondamentalement calée sur les processus hérités de l’age d’or de la « paperasserie », et un rythme datant de la première époque d’informatisation.

Les cyberespaces ne sont pas tout

Les cyberespaces ont émergé, sur les bases de l’Internet, de la mobilité. Ils occupent le devant de la scène, affolent les médias, déroutent jusqu’aux informaticiens « historiques » eux-mêmes. Ruptures technologiques multiples, ruptures Business, nano-technologies, économie collaborative… On perd ses repères et les paradigmes habituels sont en lambeaux.

Cette « Iconomie » est en développement rapide. Mondialisée, son poids ne cesse de croître, au point qu’elle dépassera l’économie traditionnelle.

Cependant les cyberespaces ne sont pas tout. L’économie traditionnelle, en déclin, porte encore une grande part de la production d’un pays, et de multiples emplois. Parfois rassurée par ses lauriers désuets, son Made in France, ses merveilles de la Tradition, ses Terroirs où il fait bon vivre, elle en oublie son SI.

Le réveil de la « belle endormie »

Réaction de rejet des ruptures, protectionnisme, discours rassurant et lénifiant … coexistent avec l’enthousiasme pour la créativité des start-up à tout faire, le fil à couper le beurre connecté, …

Et l’angélisme d’un monde meilleur où la démocratie serait garantie par le logiciel de la Blockchain…

Ceci est l’écume de la Transformation numérique. Mais, en silence, il faut que l’économie traditionnelle se réveille, et booste ses systèmes d’information.

Il ne lui suffit pas de couver des start-up, de céder à la mode du marketing prédictif avec force jeux de données, investissements dans des Data Lake. Et les gains d’agilité dans les développements ne referont pas le monde…

Car ce système d’information des économies traditionnelles est une « belle endormie », terriblement structurée par des décennies d’informatisation, et dont on ne peut se passer. L’Entreprise, l’Administration, sont condamnés à faire avec ce SI, quoiqu’il arrive, embarquées sur des supertankers de systèmes imbriqués, adossés à une réglementation pléthorique. Un patrimoine SI sédimenté, lui-même implanté sur des sédimentations d’architectures techniques.

Il faut s’ouvrir au nouveau monde, à ces cyberespaces, à l’économie collaborative, l’internet des objets, le monde inconnu de la Blockchain, à toutes ces transformations, … mais sans pour autant abandonner le SI existant, pilier des activités.

L’hybridation clé de la transformation numérique

De par l’inertie du SI, des processus, et des habitudes des clients et usagers, les évolutions de cette économie traditionnelle ne peuvent être que progressives.

D’aucuns, enragés par l’immobilisme ambiant, et en particulier celui des grandes structures, appellent à la rupture. C’est « lâcher la proie pour l’ombre », une prise de risque considérable, la perte irréversible de positions économiques.

La clé de la transformation numérique des grandes structures est dans l’hybridation de leur SI: il faut assurer cohérence et synergie, entre l’émergence numérique et cette informatique classique, ringarde, mais omni-présente.

Le paradoxe est que peu d’énergie est consacrée à l’hybridation du patrimoine SI historique avec les avancées SI du monde numérique : on continue à appliquer l’organisation traditionnelle, à raisonner par « métier », conforter la « maîtrise d’ouvrage », empiler les « gouvernances », certifier les spécialistes de l’Architecture d’Entreprise, des processus… Toutes recettes rassurantes mais, dans le fond, inadaptées aux enjeux actuels de réveil du SI.

 

On a beau jeu de prôner force projets de « jeunes-pousses », promouvoir l’open data, l’internet des objets… Après cette phase de découverte, la synergie avec le SI existant devra s’imposer. Et la transformation de ce SI imposera son rythme : il est urgent d’anticiper.

Seule stratégie : une approche agile de haut niveau

Il faudrait une stratégie « numérique », pour voir plus loin, au delà de l’enthousiasme de la découverte. Mais, dans le monde actuel, qui est fondamentalement évolutif, tant au plan technologique qu’au plan économique, une stratégie est hasardeuse.

Une idée simple, mais qui ne fonctionne pas, serait de cliver le SI en grands blocs (cf. les 2 IT, l’une rapide, l’autre lente, ou le « system of engagement » et le « system of record »)… L’idée est belle mais, en pratique, il faut assurer une symbiose de détail, intime, entre ces blocs, et, au final, fournir le service cohérent dans une infinie variété de cas de figure. Penser que cette complexité est gouvernable est un leurre.

Une autre idée serait de privilégier l’agilité, dans le développement informatique, grâce aux méthodes agiles.
Mais l’agilité dont on a besoin se situe à un autre niveau, bien au delà des péripéties des projets, dans l’assemblage global des composants, des applications. C’est à dire dans ce qu’il est convenu d’appeler l’Architecture. La mise en mouvement globale du SI exige de disposer d’une « architecture » du SI qui soit flexible, et ainsi de se doter d’une flexibilité, pour le Business, pour le SI et pour la technologie.

La technologie au rendez-vous de la flexibilité

Heureusement, les avancées technologiques actuelles, procurent les bases d’une telle flexibilité, avec :

  • la rupture des coûts et performances d’accès et de stockage des données, permettant toutes sortes de reconfigurations, au delà des mots à la mode (Big Data, Data Lake, …). Les verrous technologiques et économiques ont sauté et les architectures « Data Centric » émergent.
  • les traditionnels clivages entre métiers et mondes IT (études, projet, déploiement, production,…) perdent leur acuité, autorisant un « passage à l’acte » très tôt dans les projets, la fin de l’infernal « cycle en cascade ». Le POC (preuve du concept) devient la règle, ainsi que la démarche incrémentale, pour apporter de la valeur au plus tôt et réduire les risques projet,
  • les échanges de données, de messages, appels de services coexistent, avec toutes sortes de conversions de protocoles, autant de passerelles entre des mondes jadis isolés.

Le terreau technologique permet ainsi de « penser autrement » l’informatisation. Et il permet surtout de réduire, voire à terme supprimer, les clivages entre ancien et nouveau monde IT.

 

Une rupture de pratique pour les projets

Réduire l’écart entre un patrimoine existent indispensable mais ringard, et les nouveaux espaces radieux du numérique, est technologiquement possible. Avec un coût faible, grâce aux avancées de l’Open Source, au regard des enjeux.

Cependant, l’hybridation ne peut se faire en désordre. Elle impose une vue globale, un « urbanisme » pour tracer les allées structurantes. Les méthodes traditionnelles ne peuvent répondre au défi.

Il faut inventer une nouvelle architecture, une architecture fondée sur des invariants, communs à ces différents mondes.

L’Architecture Flexible, est la réponse typique. Son apport se situe justement au niveau conceptuel, et elle s’appuie sur un socle technique qui la sous-tend opportunément.

Car la frénésie autour des projets emblématiques de la « conquête de l’ouest » actuelle, cache le mouvement global nécessaire pour le SI. Ce SI restera encore longtemps structuré en regard des « silos » de l’entreprise, c’est un fait. Il faut simplement créer les points d’articulation pour migrer en douceur, et connecter ces mondes distincts qui vivront à leur rythme.

A la lumière des récents cas d’usages de l’Architecture Flexible, autour de mega-projets concrets, le concept est validé et opérationnel.

Ainsi, apparaît une façon innovante, en rupture avec les pratiques encore dominantes, pour mener de grands projets, en réduire la durée, accélérer l’apport de valeur, et maîtriser les risques Business, sociaux, et techniques.

La Trame Business révèle les Invariants

Dans un monde où les changements s’accélèrent, les ruptures déstabilisent, les modèles sont remis en cause, …des Invariants demeurent.

La Trame Business les révèle.

Un Polygone de Valeur
Un Polygone de Valeur

Une aide précieuse pour fonder la stratégie, revoir les processus, faire pivoter le SI.

Et constituer le socle des Architectures Flexibles, prémices de l’Entreprise recomposable.

Mardi de l’Urba-EA « Data as a Service » et « Architecture Flexible »

Organisé par le Club Urba-EA, le mardi 15 mars 2016, à Paris, de 14h à 18h

  • Retour d’expérience de SUEZ sur la mise en place d’une Architecture Data as a Service par Frédéric Charles, en charge de la stratégie et Gouvernance du SI, et d’Olivier Gavois, responsable de l’architecture, à la DSI de Suez Eau France.
  • Présentation des principes et concepts de l’Architecture Flexible, par René Mandel, fondateur du Club Urba-EA
  • Cas d’usage de l’Architecture Flexible, par Nicolas Chevalier, Consultant