Laboratoire de la Flexibilité

Urba-EA officiel

LABORATOIRE DE LA FLEXIBILITE

 

Le 19/01/2017                                                                                                       version 1

Rédacteur : René Mandel

 

Projet

Projet de Laboratoire de la Flexibilité au Club Urba-EA

La fin de règne des méthodologies

Pendant plusieurs décennies, les concepts d’urbanisation, puis d’Architecture d’Entreprise ont été soutenus par des approches méthodologies, au niveau international, comme en France.

Il était en effet difficile de mettre de l’ordre dans les systèmes accumulés au cours des différents projets informatiques, sans de telles approches, et la définition de cibles permettant une convergence au moins partielle. Certaines approches ont proposé des modèles intégrés couvrant tout le domaine de l’entreprise (comme Ceisar, Praxeme, …), et des méthodologies globales se sont imposées (Togaf, frameworks des Administrations,…).

Le contexte actuel avec :

  • la transformation numérique, et l’accélération des ruptures business,
  • les nouvelles modes technologiques, et la remise en cause de l’ingénierie du développement traditionnel

est très défavorable à l’Architecture d’Entreprise.

Cette discipline apparaît déphasée des doubles réalités tant Business que IT.

Une évolution était nécessaire (voir l’alerte  sur le futur de l’architecture d’entreprise), et une rupture identifiée (voir l’article).

Les réflexions stratégiques du Club Urba-EA

Dans ce contexte, le Club Urba-EA a conduit des réflexions stratégiques, dont le cadre est repris ici.

Le déplacement du « centre de gravité » de l’Architecture d’Entreprise est une des orientations qui découlent de cette analyse. Il s’agit en particulier de positionner les Architectes d’Entreprise en relation plus directe avec la technologie qui permet la mise en œuvre des architectures.

Il a aussi été envisagé de participer à des travaux innovants, en inter-entreprises.

La diversification des modalités de travail du Club fait aussi partie des sujets envisagés.

Le présent projet de Laboratoire entre tout à fait dans ces orientations, qui visent à donner un nouveau souffle à l’Architecture d’Entreprise et à ses apports de valeur.

La mise en commun d’expériences et de moyens

 

Le Club Urba-EA permet aux membres de partager des retours d’expérience, et des analyses de l’état des marchés technologiques.

Les Grandes Entreprises et Organisations pourraient créer en leur sein, au-delà des Data Lab et autres structures transverses existantes, des Laboratoires pour formaliser la R&D sur l’Architecture d’Entreprise. De tels investissements pris isolément sont difficiles à justifier, surtout dans le contexte actuel de recherche d’économies et d’agilité de court terme.

Le recours à un Laboratoire externe présente plusieurs avantages :

  • Frais réduits, du fait du partage des ressources
  • Mise en commun des problématiques concrètes liées aux nouvelles réglementations et aux architectures nécessaires (données personnelles, écosystème bancaire, …)
  • Facilité de mobilisation d’un apport externe
  • Gouvernance de la transversalité réduite
  • Géométrie de l’engagement variable
  • Capitalisation sur un savoir-faire de mise en œuvre complète (de la conception aux architectures techniques) dans un cadre inter-professionnel
  • Mise en évidence de scénarios typiques, création de benchmark

Le Club Urba-EA apporterait à ce projet une garantie d’objectivité et d’intégration dans l’écosystème de l’IT. En particulier le Laboratoire aurait un apport original par rapport aux réalisations internes (Data Lab, veille technologique), se focalisant sur les sujets de l’EA, souvent laissés pour compte dans des visions précipitées et partielles.

Une « Charte » conforme aux attentes et déontologies

 

Le Club Urba-EA est aussi crédible pour élaborer la Charte du Laboratoire, en conformité avec la réglementation, et avec la déontologie pratiquée par le Club.

Il est crucial en particulier que soient réglées les questions de confidentialité et sécurité de l’action du Laboratoire. De même son objectivité vis-à-vis des différents prestataires (éditeurs, services dont Oresys) doit être garantie.

Une opportunité : la flexibilité

 

Le Laboratoire peut être amené à travailler sur de multiples sujets communs, et dans leur mise en oeuvre pratique.

Dans l’Etat de l’Art actuel existent des solutions de flexibilité qui bousculent les approches lourdes traditionnelles, et le Laboratoire pourra utilement mettre en œuvre ce type de levier, au travers de différentes solutions techniques.

En particulier l’Architecture Flexible est un concept maintenant stabilisé, dont tous les traits fondateurs ont été définis et publiés (voir en particulier le site dédié).

Ce concept novateur est susceptible d’être employé librement par les entreprises et organisations pour fonder leurs projets, et plus globalement leur SI. Comme son nom l’indique, cette Architecture utilise des bases conceptuelles qui facilitent les multiples évolutions prévisibles (du Business, des métiers, de l’organisation, des technologies), et les réactions aux imprévus sur ces différents sujets.

La mise en œuvre de ce type de flexibilité présente une innovation :

  • par rapport aux démarches classiques qui basaient un système sur des solutions techniques et conceptuelles figées, avec des cibles fixes,
  • par rapport au cycle projet « en cascade », en préconisant une démarche incrémentale tout au long du cycle de vie de l’Architecture.

Le Laboratoire permettrait de mener rapidement des POCs de telles flexibilités et de capitaliser sur les solutions concrètes, piliers de l’Architecture, domaine par domaine.

De multiples déclinaisons possibles

 

En effet la flexibilité est basée sur les invariants des informations, en ce sens ce type d’approche incrémentale est « Data Centric », synchronisée sur les événements fondateurs du Business et des transformations :

  • Adaptée au contexte et à ses spécificités,
  • Connectant l’historique du patrimoine (SI, métier, expérience) et le présent (projets en cours) et le futur (économie numérique, IoT, …),
  • Indépendante des variantes technologiques, des évolutions des processus et organisations.

A partir d’un même modèle générique, autant d’implémentations adaptées aux cas d’application sont déductibles et démontrables.

Par ailleurs ce type d’Architecture utilise les offres technologiques de la Data Integration et de l’API Management, ce qui ouvre à de nombreuses variantes technologiques selon les offres du marché et les choix des entreprises.

Comment initialiser

 

Les grandes lignes du Laboratoire sont décrites. Mais il reste beaucoup de questions à régler et de choix à faire pour positionner ce nouvel acteur de l’EA.

Une première liste :

  • Quels sont les modèles de saisie du Laboratoire, par exemple :
    • Sur des projets communs définis au sein du Club, pour étudier des scénarios face à une nouvelle réglementation qui s’impose à plusieurs membres.
    • A la demande d’un membre de Club, sur un projet où un POC d’architecture serait utile.
    • Pour créer un « benchmark » de référence à opposer aux éditeurs.
  • L’accès aux services du Laboratoire serait-il restreint aux membres du Club, ou, au contraire, ouvert à tout type d’organisme ?
  • Quels seraient les modèles de contrat avec le Laboratoire :
    • des utilisateurs : forfait annuel, contrat cadre, commande unitaire, …
    • avec les fournisseurs de ressources (éditeurs, mises à disposition,…)
    • Quelles clauses de confidentialité, de sécurité, de propriété sur les résultats
  • Quelles sont les étapes de lancement du projet, avec des échéances de court terme
  • Quelle ouverture pour des participations stratégiques, et quelle gouvernance.
  • Quelles ressources dédiées, au-delà des sous-traitances ponctuelles

Business plan

 

Le budget, en régime de croisière, dépasserait le budget actuel du Club. En effet, même s’il y a un recours à de la sous-traitance (freelance technique), il faut sans doute constituer le noyau d’une équipe permanente.

Les ressources pourraient venir :

  • d’une participation du Club Urba-EA (mais dont le budget reste limité)
  • des grands utilisateurs, qui pourraient contribuer par des ressources internes, ou investir dans des projets IT où le Labo serait un outil mobilisable,
  • d’éditeurs mettant à disposition leurs solutions.

En toute hypothèse il faudrait fonctionner en harmonie avec l’écosystème des associations IT (Cigref, CRIP, …).

Une ouverture pour le Club Urba-EA

 

Le concept de Flexibilité a donné lieu à des expériences limitées, face à l’étendue des usages possibles.

Les Entreprises et Organisations, en l’absence de référencement par les grands cabinets, par les chaires d’enseignement, les organismes de recherche, les doctrines  de marché, sont réticentes à faire le pas. En ce sens, par conformité aux standards « historiques », elles préfèrent les approches traditionnelles, dont on connait pourtant les risques et la sinistralité (voir le rapport « Chaos » du Standish Group).

Des alternatives ont vu jour, trop souvent ignorant la vision globale et de moyen terme qui est la raison d’être de l’Architecture d’Entreprise.

La mise en évidence de cas similaires, de retours d’expérience, permettrait une mise en mouvement des Architectes d’Entreprise, et une amélioration significative  de la sécurité et du ROI des projets, dès le court terme.

Au-delà des péripéties actuelles, les nécessités et justifications de l’EA, certes transformées, demeurent : transversalités ignorées, faible anticipation sur le moyen terme, opportunisme de courte vue, absence de vision globale, prééminence du détail et de la fébrilité de l’agile.

En somme le projet s’impose pour :

  • élargir l’audience du Club, hors des murs du Club
  • démontrer la réalité de la flexibilité du SI au service d’un Business en constante recherche d’agilité
  • diversifier les moyens d’action du Club
  • dynamiser l’image du Club comme vecteur de progrès

Initialisation du Plan Stratégique du Club Urba-EA

Les travaux sur le Plan Stratégique du Club Urba-EA ont été engagés en début 2016.

Le texte ci-dessous a recueilli un large consensus au sein du Conseil d’Administration. Il date du 17/3/2016. Il ne détaille pas les projets qui sont issus de cette réflexion, projets qui ont été examinés courant 2016 et début 2017.

Le texte ci-dessous est le schéma stratégique, sans aller au plan d’action.

Préambule

Le plan stratégique se décline en plusieurs niveaux :

Chapitre 1 : La vision

  • L’entreprise et son architecture
  • La place de l’Enterprise Architecture par rapport à ces enjeux
  • Les parties prenantes de l’EA

Chapitre 2 : Le projet stratégique du Club Urba-EA

  • Positionnement dans l’écosystème de l’EA
  • Déontologie
  • Apports de valeur, intelligence
  • Influence
  • Appartenance

Chapitre 3 : Le plan stratégique du Club Urba-EA

  • Produits, prestations
  • Clients, membres
  • Organisation
  • Communication externe
  • Développement

Ces 3 chapitres s’organisent du général au particulier.

Chapitre 1 : La vision

Il s’agit ici de se donner une perspective du contexte dans lequel l’Architecture d’Entreprise apporte sa valeur.

L’entreprise et son architecture

Les enjeux

Perspectives

L’Architecture d’Entreprise s’est développée pour la Transformation du patrimoine IT.

Du fait de la rigidité des « applications », de leur imbrication, des effets de cricket, l’EA traditionnelle apporte les « 3T » :

  • Transversalité
  • Compréhension Technologique
  • Moyen Terme

Cet apport, par transition, atteint les métiers, et le Business.

L’EA n’est pas un but en soi, et prend du sens dans ces perspectives.

Des finalités élargies

Les finalités traditionnelles demeurent :

On aura toujours besoin d’architecture:

  • pour les entreprises issues de « l’ancien monde » dans le développement de nouveaux modèles d’affaire
  • mais aussi pour les start-up qui ont intérêt à construire durable, l’architecture est vitale pour garantir leur développement
Inversion des contraintes et causalités

Au fur et à mesure que les contraintes IT s’effacent, les exigences de Business, les contraintes sociales et sociétales apparaissent avec plus d’importance.

Le SI est de plus en plus en lien direct avec les partenaires de l’écosystème, et le monde objet, et contribue à le formater. De nouvelles synergies sont apparues (Big Data, …) et apparaîtront.

De nouvelles « responsabilités » :

Les causalités du SI, dépassant les frontières de l’entreprise, participent à des responsabilités nouvelles (sécurité, protection, transformation économique, sociale, sociétale).

L’EA accompagne ce mouvement, contribue à ces responsabilités, en apportant la vision « 3T » au-delà des sujets traditionnels.

 

Un territoire extensif

Au-delà des frontières de l’Entreprise

La technologie efface les frontières de l’Entreprise, et les étend à l’ensemble de l’écosystème.

Les chaînes de valeur se transforment, et une vision plus globale devient nécessaire, au-delà de la vision traditionnelle centrée sur l’Entreprise.

Multiplication des cyberespaces

Les espaces immatériels, cyberespaces, sont des territoires économiques de plus en plus importants. Cette économie est en synergie, et en compétition, avec l’économie traditionnelle. L’Entreprise voit aussi son territoire d’opération étendu à ces espaces, où la compétition est globale. Le tissu industriel des cyberespaces est aussi en constante évolution, créant un chaos difficile à prévoir.

Des bases technologiques agitées

Le contexte Business est étendu, chaotique. Et la technologie n’est pas de reste, tout aussi secouée, les bases traditionnelles remises en cause par une extension protéiforme et en évolution extrêmement rapide (plateformes, monde connecté, …).

Des alternatives aux méthodes traditionnelles sont reconnues : méthodes « agiles », DevOps

Des coûts ont été réduits de façon drastique : mémoire de stockage, virtualisation, Cloud.

Ainsi l’appropriation des nouvelles solutions, elles-mêmes remises en cause dans un rythme accéléré, est un défi. Il implique des redéploiements, des changements culturels, des évolutions d’organisation, des partenariats.

Un contexte fortement imprévisible

Les évolutions, tant au niveau Business que technologique, rendent le contexte imprévisible. De plus des facteurs généraux renforcent cette difficulté.

 

Aléas sanitaires, climatiques, géopolitiques

Les économies nationales sont de plus en plus interdépendantes, avec une globalisation générale. Les aléas globaux, sanitaire, climatiques, géopolitiques, peuvent être destructeurs.

La « vivacité » pour conquérir ou survivre

L’Entreprise, et les organisations publiques, doivent accroître leur « vivacité » pour conquérir de nouveaux espaces de développement, ou simplement pour survivre dans le contexte de redistribution des cartes induit par la révolution en cours.

Contribuer aux paris stratégiques

Cette vivacité résulte de paris stratégiques, auxquels l’Architecture d’Entreprise doit contribuer.

 

Le projet « architectural »

Composante clé du projet d’Entreprise

 

L’Architecture est un sujet central

 

L’architecture est au centre du projet d’entreprise :

  • Dans les innovations Business et techniques, plateformes de mobilité, d’objets connectés,
  • Pour la sécurité, la gestion des informations individuelles,
  • L’insertion dans l’écosystème, les relations partenaires,
  • L’agilité à capter les marchés,
  • La conformité réglementaire.

 

Pour la Start-up comme la multi-nationale

 

Le projet « architectural » est déterminant dans le cas d’une start-up du numérique, qui parie sur lui comme outil central.

A l’opposé, le projet « architectural » est clé pour une grande structure, car il détermine son agilité, sa pérennité, son fonctionnement interne et au sein de son écosystème. Il règle la subsidiarité, la cohérence, la synergie entre les différentes transformations réalisées. Il organise la constellation des données au service des opérations, et de l’intelligence.

Pour le présent comme le futur

 

L’Architecture relie de fait le patrimoine du SI et des processus actuels, aux fonctionnalités futures.

Dans cette transition, elle conditionne les migrations applicatives et des données.

L’Architecture d’Entreprise, adaptée aux présents enjeux, doit proposer un projet synergique entre l’Ecosystème, où opère l’Entreprise, et l’espace traditionnel du patrimoine de l‘Entreprise (le « SI régalien »). Elle doit le faire dans la durée.

Un défi de complexité

Dans le contexte mentionné ci-dessus, le projet « architectural » est confronté à un défi de complexité.

Un alignement « dynamique »

 

Le « pari » n’est pas simple. L’époque de « l’alignement stratégique » est complétement dépassée.

L’EA, en tant que force de proposition du projet « architectural », doit intégrer toutes les dimensions du problème, dans l’instant comme dans la durée.

Cela remet en cause les fondements historiques de la fonction.

Un déficit de connaissance, de reconnaissance

L’architecture, au sens donné ici, souffre d’un déficit de reconnaissance.

Elle a longtemps été considérée comme un moyen faiblement stratégique, comme un centre de coût. Elle n’était pas reliée à de la valeur Business.

Les grandes méthodologies d’Enterprise Architecture ont été focalisées sur des « couches » intermédiaires, peu lisibles pour le management. La fonction EA apparait ainsi comme très spécialisée, fortement méthodologique, et, à la limite, bureaucratique.

Ce déficit de reconnaissance est préjudiciable à l’Entreprise, car de nature à troubler les enjeux du projet « architectural ».

Pour acquérir cette reconnaissance, la connecter aux enjeux, un effort de définition et de valorisation de la fonction EA est à conduire. En particulier en explicitant les « 3T » mentionnés ci-dessus, et en les contextualisant.

 

 

Place de l’Enterprise Architecture par rapport à ces enjeux

Il s’agit ici de la « fonction » EA, au service de l’Entreprise.

Une période d’instabilité et de remise en cause

Une géométrie variable

L’entreprise a besoin de la fonction « Architecture d’Entreprise », mais celle-ci peut être assurée selon diverses modalités d’organisation.

Dans les petites moyennes structures il n’y a pas de service dédié. Dans les grandes structures, la réponse organisationnelle peut être variable, et adaptée au cours de l’évolution des enjeux, en particulier avec l’évolution technologique et la transformation numérique.

Le positionnement historique de l’Architecture d’Entreprise est hérité des défis informatiques des décennies passées, il est remis en cause.

Une ouverture en perspective

Il faut que la fonction consolide les apports potentiels, qui découlent des enjeux actuels et futurs.

En outre, l’approche EA doit s’ouvrir, au-delà des disciplines IT, vers des disciplines plus orientées vers le management, le social, l’économie.

 

Déplacement du « centre de gravité » de l’EA

 

Les activités de l’EA à revisiter

 

Dans le cadre de la Trame des Activités

 

Les activités de l’EA sont représentées par la Trame des activités définie par le Club Urba-EA.

Ce schéma générique demeure une référence pour exercer les activités, mais il devra être revisité. En particulier le contenu de chaque activité est à adapter.

Redéployer l’énergie

 

L’énergie consacrée est à quantifier et redéployer. De sorte que le centre de gravité des activités se déplacera. Par exemple, on évitera de lourds investissements méthodologiques, rendus caduques par la flexibilité des solutions. On privilégiera la réalisation de socles d’architecture évolutifs, compatibles avec des scénarios de rupture, plutôt que des projets « tunnel », des migrations par Big Bang, des refontes ambitieuses, des déploiements massifs.

Changement de posture

Les Architectes d’Entreprise préfèreront expérimenter que cartographier, prototyper que prescrire. Ils passeront à l’acte, en développant et gérant des composants d’architecture, diffusant des normes fonctionnelles et techniques

Orientation Business et Data Centric

Plus impliqués dans la mise en œuvre pratique, les Architectes seront force de proposition pour le Business (voir à ce sujet les recommandations du Gartner).

Ils seront aussi en avance de phase pour utiliser le levier des données, dans les approches « Data Centric ».

Intermédiation (API, …)  :

L’AE devra en parallèle intermédier les nouveaux modèles d’affaires avec le Legacy qui ne peut être abandonné.

 

La définition de poste de l’Architecte d’Entreprise suivra ces repositionnements.

 

Les parties prenantes de l’EA

 

L’EA concerne plusieurs acteurs de l’Entreprise, voire à l’extérieur de l’Entreprise.

La Direction Générale

Les Directions Stratégiques

Les Directions de l’IT

Les prescripteurs généraux

  • « changement de posture » des autres parties prenantes du SI vis-à-vis de l’AE

 

Chapitre 2 : Le projet stratégique du Club Urba-EA

Positionnement dans l’écosystème de l’EA

Acteur de référence en France

Déontologie

Pas de parti-pris

Pas de « commerce »

Apports de valeur, intelligence

Influence

Communication

      • explication et vulgarisation,
        • Pour mémoire les travaux faits par le CEISAR sur « la fable du boulanger » sont exemplaires en terme de communication sur l’AE.
      • démystification et démythification

 

Appartenance

Chapitre 3 : Le plan stratégique du Club Urba-EA

En construction