Initialisation du Plan Stratégique du Club Urba-EA

Les travaux sur le Plan Stratégique du Club Urba-EA ont été engagés en début 2016.

Le texte ci-dessous a recueilli un large consensus au sein du Conseil d’Administration. Il date du 17/3/2016. Il ne détaille pas les projets qui sont issus de cette réflexion, projets qui ont été examinés courant 2016 et début 2017.

Le texte ci-dessous est le schéma stratégique, sans aller au plan d’action.

Préambule

Le plan stratégique se décline en plusieurs niveaux :

Chapitre 1 : La vision

  • L’entreprise et son architecture
  • La place de l’Enterprise Architecture par rapport à ces enjeux
  • Les parties prenantes de l’EA

Chapitre 2 : Le projet stratégique du Club Urba-EA

  • Positionnement dans l’écosystème de l’EA
  • Déontologie
  • Apports de valeur, intelligence
  • Influence
  • Appartenance

Chapitre 3 : Le plan stratégique du Club Urba-EA

  • Produits, prestations
  • Clients, membres
  • Organisation
  • Communication externe
  • Développement

Ces 3 chapitres s’organisent du général au particulier.

Chapitre 1 : La vision

Il s’agit ici de se donner une perspective du contexte dans lequel l’Architecture d’Entreprise apporte sa valeur.

L’entreprise et son architecture

Les enjeux

Perspectives

L’Architecture d’Entreprise s’est développée pour la Transformation du patrimoine IT.

Du fait de la rigidité des « applications », de leur imbrication, des effets de cricket, l’EA traditionnelle apporte les « 3T » :

  • Transversalité
  • Compréhension Technologique
  • Moyen Terme

Cet apport, par transition, atteint les métiers, et le Business.

L’EA n’est pas un but en soi, et prend du sens dans ces perspectives.

Des finalités élargies

Les finalités traditionnelles demeurent :

On aura toujours besoin d’architecture:

  • pour les entreprises issues de « l’ancien monde » dans le développement de nouveaux modèles d’affaire
  • mais aussi pour les start-up qui ont intérêt à construire durable, l’architecture est vitale pour garantir leur développement
Inversion des contraintes et causalités

Au fur et à mesure que les contraintes IT s’effacent, les exigences de Business, les contraintes sociales et sociétales apparaissent avec plus d’importance.

Le SI est de plus en plus en lien direct avec les partenaires de l’écosystème, et le monde objet, et contribue à le formater. De nouvelles synergies sont apparues (Big Data, …) et apparaîtront.

De nouvelles « responsabilités » :

Les causalités du SI, dépassant les frontières de l’entreprise, participent à des responsabilités nouvelles (sécurité, protection, transformation économique, sociale, sociétale).

L’EA accompagne ce mouvement, contribue à ces responsabilités, en apportant la vision « 3T » au-delà des sujets traditionnels.

 

Un territoire extensif

Au-delà des frontières de l’Entreprise

La technologie efface les frontières de l’Entreprise, et les étend à l’ensemble de l’écosystème.

Les chaînes de valeur se transforment, et une vision plus globale devient nécessaire, au-delà de la vision traditionnelle centrée sur l’Entreprise.

Multiplication des cyberespaces

Les espaces immatériels, cyberespaces, sont des territoires économiques de plus en plus importants. Cette économie est en synergie, et en compétition, avec l’économie traditionnelle. L’Entreprise voit aussi son territoire d’opération étendu à ces espaces, où la compétition est globale. Le tissu industriel des cyberespaces est aussi en constante évolution, créant un chaos difficile à prévoir.

Des bases technologiques agitées

Le contexte Business est étendu, chaotique. Et la technologie n’est pas de reste, tout aussi secouée, les bases traditionnelles remises en cause par une extension protéiforme et en évolution extrêmement rapide (plateformes, monde connecté, …).

Des alternatives aux méthodes traditionnelles sont reconnues : méthodes « agiles », DevOps

Des coûts ont été réduits de façon drastique : mémoire de stockage, virtualisation, Cloud.

Ainsi l’appropriation des nouvelles solutions, elles-mêmes remises en cause dans un rythme accéléré, est un défi. Il implique des redéploiements, des changements culturels, des évolutions d’organisation, des partenariats.

Un contexte fortement imprévisible

Les évolutions, tant au niveau Business que technologique, rendent le contexte imprévisible. De plus des facteurs généraux renforcent cette difficulté.

 

Aléas sanitaires, climatiques, géopolitiques

Les économies nationales sont de plus en plus interdépendantes, avec une globalisation générale. Les aléas globaux, sanitaire, climatiques, géopolitiques, peuvent être destructeurs.

La « vivacité » pour conquérir ou survivre

L’Entreprise, et les organisations publiques, doivent accroître leur « vivacité » pour conquérir de nouveaux espaces de développement, ou simplement pour survivre dans le contexte de redistribution des cartes induit par la révolution en cours.

Contribuer aux paris stratégiques

Cette vivacité résulte de paris stratégiques, auxquels l’Architecture d’Entreprise doit contribuer.

 

Le projet « architectural »

Composante clé du projet d’Entreprise

 

L’Architecture est un sujet central

 

L’architecture est au centre du projet d’entreprise :

  • Dans les innovations Business et techniques, plateformes de mobilité, d’objets connectés,
  • Pour la sécurité, la gestion des informations individuelles,
  • L’insertion dans l’écosystème, les relations partenaires,
  • L’agilité à capter les marchés,
  • La conformité réglementaire.

 

Pour la Start-up comme la multi-nationale

 

Le projet « architectural » est déterminant dans le cas d’une start-up du numérique, qui parie sur lui comme outil central.

A l’opposé, le projet « architectural » est clé pour une grande structure, car il détermine son agilité, sa pérennité, son fonctionnement interne et au sein de son écosystème. Il règle la subsidiarité, la cohérence, la synergie entre les différentes transformations réalisées. Il organise la constellation des données au service des opérations, et de l’intelligence.

Pour le présent comme le futur

 

L’Architecture relie de fait le patrimoine du SI et des processus actuels, aux fonctionnalités futures.

Dans cette transition, elle conditionne les migrations applicatives et des données.

L’Architecture d’Entreprise, adaptée aux présents enjeux, doit proposer un projet synergique entre l’Ecosystème, où opère l’Entreprise, et l’espace traditionnel du patrimoine de l‘Entreprise (le « SI régalien »). Elle doit le faire dans la durée.

Un défi de complexité

Dans le contexte mentionné ci-dessus, le projet « architectural » est confronté à un défi de complexité.

Un alignement « dynamique »

 

Le « pari » n’est pas simple. L’époque de « l’alignement stratégique » est complétement dépassée.

L’EA, en tant que force de proposition du projet « architectural », doit intégrer toutes les dimensions du problème, dans l’instant comme dans la durée.

Cela remet en cause les fondements historiques de la fonction.

Un déficit de connaissance, de reconnaissance

L’architecture, au sens donné ici, souffre d’un déficit de reconnaissance.

Elle a longtemps été considérée comme un moyen faiblement stratégique, comme un centre de coût. Elle n’était pas reliée à de la valeur Business.

Les grandes méthodologies d’Enterprise Architecture ont été focalisées sur des « couches » intermédiaires, peu lisibles pour le management. La fonction EA apparait ainsi comme très spécialisée, fortement méthodologique, et, à la limite, bureaucratique.

Ce déficit de reconnaissance est préjudiciable à l’Entreprise, car de nature à troubler les enjeux du projet « architectural ».

Pour acquérir cette reconnaissance, la connecter aux enjeux, un effort de définition et de valorisation de la fonction EA est à conduire. En particulier en explicitant les « 3T » mentionnés ci-dessus, et en les contextualisant.

 

 

Place de l’Enterprise Architecture par rapport à ces enjeux

Il s’agit ici de la « fonction » EA, au service de l’Entreprise.

Une période d’instabilité et de remise en cause

Une géométrie variable

L’entreprise a besoin de la fonction « Architecture d’Entreprise », mais celle-ci peut être assurée selon diverses modalités d’organisation.

Dans les petites moyennes structures il n’y a pas de service dédié. Dans les grandes structures, la réponse organisationnelle peut être variable, et adaptée au cours de l’évolution des enjeux, en particulier avec l’évolution technologique et la transformation numérique.

Le positionnement historique de l’Architecture d’Entreprise est hérité des défis informatiques des décennies passées, il est remis en cause.

Une ouverture en perspective

Il faut que la fonction consolide les apports potentiels, qui découlent des enjeux actuels et futurs.

En outre, l’approche EA doit s’ouvrir, au-delà des disciplines IT, vers des disciplines plus orientées vers le management, le social, l’économie.

 

Déplacement du « centre de gravité » de l’EA

 

Les activités de l’EA à revisiter

 

Dans le cadre de la Trame des Activités

 

Les activités de l’EA sont représentées par la Trame des activités définie par le Club Urba-EA.

Ce schéma générique demeure une référence pour exercer les activités, mais il devra être revisité. En particulier le contenu de chaque activité est à adapter.

Redéployer l’énergie

 

L’énergie consacrée est à quantifier et redéployer. De sorte que le centre de gravité des activités se déplacera. Par exemple, on évitera de lourds investissements méthodologiques, rendus caduques par la flexibilité des solutions. On privilégiera la réalisation de socles d’architecture évolutifs, compatibles avec des scénarios de rupture, plutôt que des projets « tunnel », des migrations par Big Bang, des refontes ambitieuses, des déploiements massifs.

Changement de posture

Les Architectes d’Entreprise préfèreront expérimenter que cartographier, prototyper que prescrire. Ils passeront à l’acte, en développant et gérant des composants d’architecture, diffusant des normes fonctionnelles et techniques

Orientation Business et Data Centric

Plus impliqués dans la mise en œuvre pratique, les Architectes seront force de proposition pour le Business (voir à ce sujet les recommandations du Gartner).

Ils seront aussi en avance de phase pour utiliser le levier des données, dans les approches « Data Centric ».

Intermédiation (API, …)  :

L’AE devra en parallèle intermédier les nouveaux modèles d’affaires avec le Legacy qui ne peut être abandonné.

 

La définition de poste de l’Architecte d’Entreprise suivra ces repositionnements.

 

Les parties prenantes de l’EA

 

L’EA concerne plusieurs acteurs de l’Entreprise, voire à l’extérieur de l’Entreprise.

La Direction Générale

Les Directions Stratégiques

Les Directions de l’IT

Les prescripteurs généraux

  • « changement de posture » des autres parties prenantes du SI vis-à-vis de l’AE

 

Chapitre 2 : Le projet stratégique du Club Urba-EA

Positionnement dans l’écosystème de l’EA

Acteur de référence en France

Déontologie

Pas de parti-pris

Pas de « commerce »

Apports de valeur, intelligence

Influence

Communication

      • explication et vulgarisation,
        • Pour mémoire les travaux faits par le CEISAR sur « la fable du boulanger » sont exemplaires en terme de communication sur l’AE.
      • démystification et démythification

 

Appartenance

Chapitre 3 : Le plan stratégique du Club Urba-EA

En construction

Le système d’information « belle endormie » de la transformation numérique

La Transformation numérique est devant nous. Certes, que de chemin accompli par les GAFA ! Que de changements profonds dans notre quotidien !

Cependant, le gros des troupes des acteurs économiques, des PME aux grandes entreprises et administrations, se met lentement en mouvement. La majorité reste fondamentalement calée sur les processus hérités de l’age d’or de la « paperasserie », et un rythme datant de la première époque d’informatisation.

Les cyberespaces ne sont pas tout

Les cyberespaces ont émergé, sur les bases de l’Internet, de la mobilité. Ils occupent le devant de la scène, affolent les médias, déroutent jusqu’aux informaticiens « historiques » eux-mêmes. Ruptures technologiques multiples, ruptures Business, nano-technologies, économie collaborative… On perd ses repères et les paradigmes habituels sont en lambeaux.

Cette « Iconomie » est en développement rapide. Mondialisée, son poids ne cesse de croître, au point qu’elle dépassera l’économie traditionnelle.

Cependant les cyberespaces ne sont pas tout. L’économie traditionnelle, en déclin, porte encore une grande part de la production d’un pays, et de multiples emplois. Parfois rassurée par ses lauriers désuets, son Made in France, ses merveilles de la Tradition, ses Terroirs où il fait bon vivre, elle en oublie son SI.

Le réveil de la « belle endormie »

Réaction de rejet des ruptures, protectionnisme, discours rassurant et lénifiant … coexistent avec l’enthousiasme pour la créativité des start-up à tout faire, le fil à couper le beurre connecté, …

Et l’angélisme d’un monde meilleur où la démocratie serait garantie par le logiciel de la Blockchain…

Ceci est l’écume de la Transformation numérique. Mais, en silence, il faut que l’économie traditionnelle se réveille, et booste ses systèmes d’information.

Il ne lui suffit pas de couver des start-up, de céder à la mode du marketing prédictif avec force jeux de données, investissements dans des Data Lake. Et les gains d’agilité dans les développements ne referont pas le monde…

Car ce système d’information des économies traditionnelles est une « belle endormie », terriblement structurée par des décennies d’informatisation, et dont on ne peut se passer. L’Entreprise, l’Administration, sont condamnés à faire avec ce SI, quoiqu’il arrive, embarquées sur des supertankers de systèmes imbriqués, adossés à une réglementation pléthorique. Un patrimoine SI sédimenté, lui-même implanté sur des sédimentations d’architectures techniques.

Il faut s’ouvrir au nouveau monde, à ces cyberespaces, à l’économie collaborative, l’internet des objets, le monde inconnu de la Blockchain, à toutes ces transformations, … mais sans pour autant abandonner le SI existant, pilier des activités.

L’hybridation clé de la transformation numérique

De par l’inertie du SI, des processus, et des habitudes des clients et usagers, les évolutions de cette économie traditionnelle ne peuvent être que progressives.

D’aucuns, enragés par l’immobilisme ambiant, et en particulier celui des grandes structures, appellent à la rupture. C’est « lâcher la proie pour l’ombre », une prise de risque considérable, la perte irréversible de positions économiques.

La clé de la transformation numérique des grandes structures est dans l’hybridation de leur SI: il faut assurer cohérence et synergie, entre l’émergence numérique et cette informatique classique, ringarde, mais omni-présente.

Le paradoxe est que peu d’énergie est consacrée à l’hybridation du patrimoine SI historique avec les avancées SI du monde numérique : on continue à appliquer l’organisation traditionnelle, à raisonner par « métier », conforter la « maîtrise d’ouvrage », empiler les « gouvernances », certifier les spécialistes de l’Architecture d’Entreprise, des processus… Toutes recettes rassurantes mais, dans le fond, inadaptées aux enjeux actuels de réveil du SI.

 

On a beau jeu de prôner force projets de « jeunes-pousses », promouvoir l’open data, l’internet des objets… Après cette phase de découverte, la synergie avec le SI existant devra s’imposer. Et la transformation de ce SI imposera son rythme : il est urgent d’anticiper.

Seule stratégie : une approche agile de haut niveau

Il faudrait une stratégie « numérique », pour voir plus loin, au delà de l’enthousiasme de la découverte. Mais, dans le monde actuel, qui est fondamentalement évolutif, tant au plan technologique qu’au plan économique, une stratégie est hasardeuse.

Une idée simple, mais qui ne fonctionne pas, serait de cliver le SI en grands blocs (cf. les 2 IT, l’une rapide, l’autre lente, ou le « system of engagement » et le « system of record »)… L’idée est belle mais, en pratique, il faut assurer une symbiose de détail, intime, entre ces blocs, et, au final, fournir le service cohérent dans une infinie variété de cas de figure. Penser que cette complexité est gouvernable est un leurre.

Une autre idée serait de privilégier l’agilité, dans le développement informatique, grâce aux méthodes agiles.
Mais l’agilité dont on a besoin se situe à un autre niveau, bien au delà des péripéties des projets, dans l’assemblage global des composants, des applications. C’est à dire dans ce qu’il est convenu d’appeler l’Architecture. La mise en mouvement globale du SI exige de disposer d’une « architecture » du SI qui soit flexible, et ainsi de se doter d’une flexibilité, pour le Business, pour le SI et pour la technologie.

La technologie au rendez-vous de la flexibilité

Heureusement, les avancées technologiques actuelles, procurent les bases d’une telle flexibilité, avec :

  • la rupture des coûts et performances d’accès et de stockage des données, permettant toutes sortes de reconfigurations, au delà des mots à la mode (Big Data, Data Lake, …). Les verrous technologiques et économiques ont sauté et les architectures « Data Centric » émergent.
  • les traditionnels clivages entre métiers et mondes IT (études, projet, déploiement, production,…) perdent leur acuité, autorisant un « passage à l’acte » très tôt dans les projets, la fin de l’infernal « cycle en cascade ». Le POC (preuve du concept) devient la règle, ainsi que la démarche incrémentale, pour apporter de la valeur au plus tôt et réduire les risques projet,
  • les échanges de données, de messages, appels de services coexistent, avec toutes sortes de conversions de protocoles, autant de passerelles entre des mondes jadis isolés.

Le terreau technologique permet ainsi de « penser autrement » l’informatisation. Et il permet surtout de réduire, voire à terme supprimer, les clivages entre ancien et nouveau monde IT.

 

Une rupture de pratique pour les projets

Réduire l’écart entre un patrimoine existent indispensable mais ringard, et les nouveaux espaces radieux du numérique, est technologiquement possible. Avec un coût faible, grâce aux avancées de l’Open Source, au regard des enjeux.

Cependant, l’hybridation ne peut se faire en désordre. Elle impose une vue globale, un « urbanisme » pour tracer les allées structurantes. Les méthodes traditionnelles ne peuvent répondre au défi.

Il faut inventer une nouvelle architecture, une architecture fondée sur des invariants, communs à ces différents mondes.

L’Architecture Flexible, est la réponse typique. Son apport se situe justement au niveau conceptuel, et elle s’appuie sur un socle technique qui la sous-tend opportunément.

Car la frénésie autour des projets emblématiques de la « conquête de l’ouest » actuelle, cache le mouvement global nécessaire pour le SI. Ce SI restera encore longtemps structuré en regard des « silos » de l’entreprise, c’est un fait. Il faut simplement créer les points d’articulation pour migrer en douceur, et connecter ces mondes distincts qui vivront à leur rythme.

A la lumière des récents cas d’usages de l’Architecture Flexible, autour de mega-projets concrets, le concept est validé et opérationnel.

Ainsi, apparaît une façon innovante, en rupture avec les pratiques encore dominantes, pour mener de grands projets, en réduire la durée, accélérer l’apport de valeur, et maîtriser les risques Business, sociaux, et techniques.

La Trame Business révèle les Invariants

Dans un monde où les changements s’accélèrent, les ruptures déstabilisent, les modèles sont remis en cause, …des Invariants demeurent.

La Trame Business les révèle.

Un Polygone de Valeur
Un Polygone de Valeur

Une aide précieuse pour fonder la stratégie, revoir les processus, faire pivoter le SI.

Et constituer le socle des Architectures Flexibles, prémices de l’Entreprise recomposable.

Mardi de l’Urba-EA « Data as a Service » et « Architecture Flexible »

Organisé par le Club Urba-EA, le mardi 15 mars 2016, à Paris, de 14h à 18h

  • Retour d’expérience de SUEZ sur la mise en place d’une Architecture Data as a Service par Frédéric Charles, en charge de la stratégie et Gouvernance du SI, et d’Olivier Gavois, responsable de l’architecture, à la DSI de Suez Eau France.
  • Présentation des principes et concepts de l’Architecture Flexible, par René Mandel, fondateur du Club Urba-EA
  • Cas d’usage de l’Architecture Flexible, par Nicolas Chevalier, Consultant